什么衡量敏捷团队绩效？

如何权衡敏捷团队绩效？

疾教练及总参们时不时告诉她们之客户：传统的胸怀指标，诸如收入价值、工作时数、代码行数，以及代码测试覆盖率等还不能够与快快项目特别好地切合。

那么，

快快教练跟师爷们隔三差五告诉她们之客户：传统的心路指标，诸如收入价值、工作时数、代码行数，以及代码测试覆盖率等还不可知和飞跃项目特别好地合。

那么，

什么是好之敏捷度量指标？

什么是好的敏捷度量指标？

如何有效衡量敏捷团队的绩效？

如何有效衡量敏捷团队之绩效？

关于这个题材之讨论来不少，相关的书籍也发一些按部就班。

比较泛的襟怀参数有

故事点，速率，趋势，质量，客户满意度，价值之类。

指导性的辩解也深入人心–

度量标准不可固定不更换，要察看具体阶段同实际状况勤于调整。

至于此问题之座谈来很多，相关的书吗出好几以。

比较宽泛的襟怀参数有

故事点，速率，趋势，质量，客户满意度，价值之类。

指导性的反驳为深入人心–

度量标准不可固定不转移，要着眼具体阶段和实在情况勤于调整。

君可能还任了不少名声在外的敏捷型公司，用OKR取代KPI。

你也许还放任了无数名声在外的敏捷型公司，用OKR取代KPI。

唯独，在项目之实在使用中，以上这些真正有助于客观公正的体现团队的绩效，并且促进敏捷方法的履行也？

然而，在类型的其实行使中，以上这些真的有助于客观公正的体现团队的绩效，并且促进敏捷方法的尽也？

作一个高速教练，有幸接触多组织，积累了大气之体察样本，观察的结果虽是

–这些度量在博时分是然并卵，并无较传统度量更加可行。

当一个很快教练，有幸接触多集团，积累了汪洋底相样本，观察的结果就是是

–这些度量在多下是然并卵，并无可比传统度量更加管用。

俺们选几单广大的敏捷度量参数的例证，来拘禁一下他们理论及的优势，以及当切切实实操作着是怎么转移得然并卵的。

咱俩选几独科普的敏捷度量参数的例证，来拘禁一下他们理论及的优势，以及当切切实实操作着是怎么换得然并卵的。

1：衡量好的故事点(或效益点)，速率或价值。

1：衡量好的故事点(或效益点)，速率或价值。

故完成的故事点数或者速率来替代工作时数或代码行数无疑是单进步。

因为前端相比后者尤为体贴团体于单位时间内形成了聊来价之功能点，而无是单堆砌代码。

因此完成的故事点数或者速率来代替工作时数或代码行数无疑是只提高。

因为前端相比后者尤为体贴团体当单位时外完成了不怎么起价的功能点，而非是单独堆砌代码。

实际上项目中可以有为数不少措施来提升每个迭代交付的故事点。

比如升级组织的技艺水平，团队成员之间还多合作，采用新的做事办法与工具，提高生产效率。

很多人觉得度量故事点和跟踪速率曲线能有助于组织关心这些要素。

事实上项目被得以发诸多计来提升每个迭代交付的故事点。

比如升级团队的技艺水平，团队成员之内更多合作，采用新的干活方式和工具，提高生产效率。

很多人口以为度量故事点和钉速率曲线能促进团队关心这些因素。

不过还有同栽最简便的，见效特别快的，不欲动脑思考就好达到平效果的方式

–加班。

但还有一样种最简便易行的，见效特别快之，不待动脑思考就好高达相同效力的主意

–加班。

2：工作质量

2：工作质量

办事质量无是当人情类别受到以及速项目被，都是少不了的权标准。

与质系的参数最直白的就是bug数量。

提升质量为时有发生诸多方式，比如升级研发测试人员的专业技能，

制定编码和测试规范，增加自动化测试与回归测试的覆盖率，使用重复上进的监察检测工具。

做事质量无是当人情项目被以及迅速项目被，都是少不了的权标准。

与质量系的参数最直白的即使是bug数量。

提升质量也产生成千上万方式，比如升级研发测试人员的专业技能，

制定编码和测试规范，增加自动化测试与回归测试的覆盖率，使用重复上进的督查检测工具。

本，还有雷同栽最简便的，见效特别快的，不欲动脑就可达成平效果的法门

–加班多测试，加班修bug。

本来，还有一样栽最简单易行的，见效特别快的，不需要动脑就可以达到同等效果的计

–加班多测试，加班修bug。

3：任务到位周期(Cycletime)

3：任务完成周期(Cycletime)

本身自己是特别欣赏用此参数衡量自己或组织的升华的。

一桩业务就做的雅熟了，有了这参数，会鼓励而去思，有没有出什么方式做的再度快一些？

批处理？

自动化？

如何拿原需要2天完成的劳作缩短至1天？

自己我是专程欣赏用是参数衡量自己或组织的腾飞的。

一桩业务虽做的十分熟了，有了是参数，会鼓励而去思，有没有来什么措施做的再次快一些？

批处理？

自动化？

如何把原需要2天落成的劳作缩短至1天？

自然那种最简单易行的，见效特别快之，不需要动脑就足以齐的艺术吧适用–

加班。

本那种无比简单易行的，见效特别快的，不需要动脑就可以达成的法子呢适用–

加班。

自从细思同一怀念，客户满意度，

发布频率，等等等等其他的气量指标，没有呀是加班加点不能够一气呵成的。

由细思同一纪念，客户满意度，

发布频率，等等等等其他的心胸指标，没有啊是加班加点无可知不负众望的。

倘不能够完成，就加更多之趟。

一旦无可知就，就加更多之趟。

总加班，团队满意度会落。

引入团队满意度作为指标如何？

总加班，团队满意度会跌。

引入团队满意度作为指标如何？

一个力所能及挑挥动鞭子不鸣金收兵加班的捷径来达到指标的合作社，

团队分子的满意度就引入了，也会见让在一个生靠后底职。

一个可知选挥动鞭子不歇加班的捷径来上指标的店，

团队分子的满意度就引入了，也会见被在一个死靠后底岗位。

别的参数，例如度量学习，成长，改进幅度等等，

虽然要，但犹是雅为难量化的指标，而且会受各方的无理看法影响，不可知形成有着广阔说服意义之结果。

其余的参数，例如度量学习，成长，改进幅度等等，

虽然要，但都是格外为难量化的指标，而且会被各方的无理看法影响，不克形成拥有广阔说服意义的结果。

关于度量，有只名牌的布道，叫度量什么，得到什么。

这句话不过发一半，另一半凡是

只是不自然是因此你希望的措施获得。

关于度量，有只知名的说教，叫度量什么，得到什么。

这句话就发生一半，另一半凡

只是不肯定是用你要的点子赢得。

Why？

为什么会出现这种情况？

Why？

为什么会现出这种情形？

因为绩效考核都带有短期目标。

因绩效考核都蕴涵短期目标。

为绩效考核与集团利益息息相关。

坐绩效考核与组织利益相关。

无论是功能点，

还是客户满意度，还是任务成功周期，KPI或者OKR里面要求的靶子，且是干活造成的结果，并非工作的进程。

而不管敏捷方法，还是另外类管理方式，还是加班，都是在工作进程被生出的事情。

他们便如上与一个目标的例外途径。

无论是功能点，

还是客户满意度，还是任务成功周期，KPI或者OKR里面要求的对象，且是工作导致的结果，并非工作之长河。

而不论敏捷方法，还是其他门类管理法，还是加班，都是于劳作进程被来的事务。

他们即如及与一个靶的异途径。

那么『敏捷』和『加班』的路径有什么不同为？

那么『敏捷』和『加班』的门路有什么不同吧？

运用快速方法来达到目标，需要投入时本，学习成本，实践成本，并且最后对结果能够推进小增长是歪曲的。

以高效方法来达到目标，需要投入时间资产，学习成本，实践成本，并且最终对结果可知促进小增长是张冠李戴的。

要加班只待投入时成本，增长呢是规定的—用加班人/小时就可以轻松预估出来。

使加班只待投入时资产，增长为是规定的—用加班人/小时就可轻松预估出来。

年代久远来拘禁，采用快速方法类似于吃土地施有机肥，见效慢而长期来拘禁对土地会愈来愈肥，并且将来会面助长生再正常的，美味的植物。

长远来拘禁，采用高效方法类似于给土地施有机肥，见效慢而老来拘禁对土地会愈发肥，并且将来会见增长生又健康之，美味的植物。

万一加班类似于给土地施速效化肥，土地迅速会失掉营养，板结。

短日内植物虽然长的抢，个头挺，但是口味不一。

苟加班类似于给土地施速效化肥，土地迅速会错过营养，板结。

短日内植物虽然长的快，个头挺，但是口味不一。

土地就若的团伙，植物就是公团队的制品。

土地便若的团组织，植物就是若团队的产品。

当时是一个大概的选取题，长远利益VS短期利益。

立是一个略的挑题，长远利益VS短期利益。

但要是引入绩效指标考核，选择的天平便会见严重的歪。

但是一旦引入绩效指标考核，选择的天平即便会重的斜。

因随便绩效考核什么，

它起短期目标，常见的考核来月度，季度，半年，一年。

而绩效考核又跟集团利益相关联。

所以组织如果在考核前高达甚至逾越指标，就会见众口一辞被选择可能还胜似之，越来越容易预计出现的门路，这个前提下，加班明显比敏捷又有优势。

正好方面列举的泛”敏捷绩效指标”又都得经加班来上，两独元素叠加，于是…你懂啊

为不论是绩效考核什么，

它发生短期目标，常见的考核有月度，季度，半年，一年。

而绩效考核又跟团利益相关联。

所以组织如果以考核前高达甚至超指标，就会众口一辞被选择可能还胜似之，更爱预计出现的门路，这个前提下，加班明显比敏捷又起优势。

刚好点列举的大规模”敏捷绩效指标”又都得经过突击来达到，两只元素叠加，于是…你知道啊

自家听见了无数只团及自身抱怨，敏捷就是加班加点。

其实并无是。

只是在考核指标+短期时间之压力下，团队不自觉的抉择了突击这漫漫重复便于走，更确定的路而已。

你选加班来达到目标那一刻，已经远非于践行敏捷了。

自我听见了很多只团与自家抱怨，敏捷就是加班加点。

其实并无是。

只是以考核指标+短期时间的下压力下，团队不自觉的抉择了突击这长达还爱走，更确定的路线而已。

你挑选加班来达到目标那一刻，已经远非于践行敏捷了。

那到底有没有发适用的襟怀参数和章程，保证集体是践行敏捷方法得到成长，并且于集体起社成长着受益呢？

那到底有没有出确切的心胸参数和方式，保证集体是践行敏捷方法赢得成人，并且于集体起组织成长中受益呢？

胸怀结果前，先度量投入。

量结果眼前，先度量投入。

怀念在既设，又如，还要的，是从来不断奶的娃子。

成年人都了解，要报，就假设先投入。

想念着既而，又要，还要的，是无断奶的娃。

成年人都明白，要报，就如先投入。

作快速教练，我常听到一句话，叫『度量什么，得到什么』。

作快速教练，我时时听到一句话，叫『度量什么，得到什么』。

选举个例子，度量代码行数，就获取一行行代码，但是是否发足价值，这个很难说。

但是如果转而胸怀功能点，就可知以每个迭代都取得完整的功能点，意味着迭代末获得价值，意味着可以约客户开展以及申报。

听起不错。

验证了”度量什么收获什么”。

选个例，度量代码行数，就获取一行行代码，但是是否发足价值，这个很难说。

但是如转而胸怀功能点，就可知以每个迭代都得到完全的功能点，意味着迭代最终获得价值，意味着可以邀请客户进行下及汇报。

听起来是。

验证了”度量什么得什么”。

同，将质量纳入绩效考核体系，

团队即使会见关切质量。

将客户满意度纳入考核，团队就是见面关心客户满意度。

精力放在哪儿，哪儿就可知博得提升。

所以像”度量什么就是抱什么”是只大不利的词汇。

给人平等栽错觉只要筹出客观之KPI

或者OKR考核对象，就能够”得到”想要之结果。

同样，将质量纳入绩效考核体系，

团队即使见面关心质量。

将客户满意度纳入考核，团队就是会关注客户满意度。

精力放在哪儿，哪儿就会收获提升。

所以像”度量什么虽拿走什么”是个非常正确的词汇。

给丁一致种错觉只要筹来合理的KPI

或者OKR考核对象，就可知”得到”想只要之结果。

如若您念了本系列的上同一首文章：”哪衡量团队绩效”就知道，卿可以由此调整目标(KPI或者OKR)来取得你想只要升迁的一些，但是也许连无是以你想要之不二法门。

若是你念了本系列之上一样篇文章：”什么权衡团队绩效”就知道，卿可以透过调整目标(KPI或者OKR)来取得你想如果升迁的一对，但是也许并无是以你想使的方。

若可要求质量，但是要牺牲交付速率。

你可以要求缩短任务周期，但是同时可能牺牲测试覆盖率。

你可既是求质量，又要求缩短任务周期，那么即便变换来疯狂加班，短日达到目标，但是长期来拘禁换来之是团伙满意度下降与离职率的起。

君得要求质量，但是要是牺牲交付速率。

你可以要求缩短任务周期，但是同时或许牺牲测试覆盖率。

你可既是求质量，又要求缩短任务周期，那么即使更换来疯狂加班，短日达到目标，但是长期来拘禁换来之是组织满意度下滑和离职率的升高。

案由大简短，没有新的投入前提下，你的社的总人口，技能水平是稳的。

它就像相同块固定大小的资源。

某些指标占更多之资源，那么得其他组成部分占用的资源就会丢掉。

要想既设…。

又如…。

还要，

就得增大这块资源。

由来深粗略，没有新的投入前提下，你的集团的口，技能水平是定位的。

它便像相同片固定大小的资源。

某些指标占更多之资源，那么一定其他部分占用的资源就见面丢。

要想既而…。

又如果…。

还要，

就需增大这块资源。

外加这块资源有有限单点子：

叠加这块资源有些许独主意：

1：加班。

1：加班。

2：团队综合程度的增进。

2：团队综合水平的滋长。

(增加人工不在斯讨论。

且仅增加人工未必会增大团队资源池)

(增加人工不以这讨论。

且仅增加人工未必能增大团队资源池)

突击不可持续，长期加班弊大于利。

但是对第二漫漫，从点的例证可以看来，度量什么就是赢得什么，那么没吃度量的虽得会吃损失。

仅调整KPI或者是OKR，本身是一个零和游戏，不可知帮助增大资源池。

突击不可持续，长期加班弊大于利。

但是于第二修，从上面的事例可以看来，度量什么就获得什么，那么没让度量的虽必会受损失。

独自调整KPI或者是OKR，本身是一个零和游戏，不能够帮忙增大资源池。

『度量什么，得到什么』是定理，还是骗局？

『度量什么，得到什么』是定理，还是骗局？

给『团队』这块资源提高，唯一的招数便是长投资。

深受『团队』这块资源提高，唯一的一手就是是搭投资。

举个例，我国政府，每次开会讨论第几个五年计划，除了规定加强目标外，也会见以声明如配合小投资，在哪些领域投资。

选举个例，我国政府，每次开会讨论第几只五年计划，除了规定加强目标外，也会见以声明如配合小投资，在如何领域投资。

怪到治理国家，小至合作社创业，再聊到保护身边人际关系，都是先行付给再获的。

就到底理个财，也要是先期拿钱放在银行里，存一段时间。

万分及治理国家，小至小卖部创业，再稍微至维护身边人际关系，都是事先交付再获的。

就算是理个财，也使事先管钱在银行里，存一段时间。

假设经过引入一个初的办事法获得利益，那么除了关心能取什么补，也使来明白，自我要做出什么的投资？

比方经过引入一个初的办事法赢得利益，那么除了关心能博得什么利益，也只要打出懂，自身若做出怎样的投资？

任哪个说了算使引入敏捷方法，或者其他一样种工作方式，首先使做的，就是把好不俗的陈设在一个投资人的职及，度量好自己的投资。

不论谁说了算使引入敏捷方法，或者其他一样种植工作方法，首先使做的，就是拿好不俗的摆设在一个投资人的职位及，度量好团结的投资。

博KPI和OKR之所以对带动增长起无顶职能，主要因纵然是计划它的心气参数时，都止关注了结果。

诸多KPI和OKR之所以对拉动增长起未至功能，主要由就是计划它的胸襟参数时，都只关心了结果。

而能来中的结果，必须优先出对应的投资。

所以，

使能产生中之结果，必须事先出对应的投资。

所以，

迅猛项目考核第一漫长：从度量投资开始。

很快项目考核第一修：从度量投资开始。

端正态度后，摆在出资人桌上的，有下几乎只问题：

正当态度下，摆在投资人桌上的，有下几乎单问题：

入股倾向是哪儿

投资方向是何方

消出哪些成本

消开哪些成本

欲投多少？

用投多少？

何以做风险控制

哪做风险控制

我们逐个来拘禁一下，这几只问题

咱们挨个来拘禁一下，这几个问题

一

一

入股趋势

投资趋势

放着完美的日子不了，为什么而折腾投资？

当然是为着博更可怜的利。

放大正好好的生活不了，为什么而折腾投资？

当然是为获得更特别之裨益。

每当具有行业遭遇，只发有限栽增加利益之法门：

于富有行业备受，只来些许种增加利益的法：

A。

业务增长。

A。

业务加强。

B。

成本下降。

B。

成本降低。

甭管你是创业团队，还是蛮柜内部的道岔单元。

都避开不起头这半种植模式。

不管而是创业团队，还是那个商店里面的分单元。

都逃不上马这点儿栽模式。

事情加强就是吓比我前有个很非常之蛋糕，

我现只能吃一样聊片，只要本人力量提升了，我就能够吃生又多。

政工增长就好比我前有只非常老之蛋糕，

我本只好吃一样多少片，只要我力量提升了，我就可知吃下再多。

节省成本就好比我之蛋糕是永恒大小的，短日内啊不见面具有加强，我要考虑花还粗的力气吃少她。

节省成本就好比我之蛋糕是定点大小的，短日内哉未会见有增长，我若考虑花又粗的劲头吃少她。

眼看二者的差，决定你引入安的快捷方法。

和你未来的考核大方向–

是量增长，还是度量节省。

即两者的异，决定你引入安的迅速方法。

以及你未来底考核大方向–

是度量增长，还是度量节省。

歪个楼：敢于抱怨说敏捷导致裁员。

没错，如果组织或者单位蛋糕大小是固定的话，降低本钱就是趋势。

采用快速的劳作措施，配合裁员是同栽中之选料。

敏捷在这过程里就是工具，不是因。

歪个楼：奋勇抱怨说敏捷导致裁员。

没错，如果组织还是机关蛋糕大小是永恒的话，降低本钱就是来势。

采用快速的行事章程，配合裁员是千篇一律种植中之选项。

敏捷于这进程里才是工具，不是由。

投资趋势清楚了。

下一个摆放在出资人面前的问题不怕是

入股自由化清楚了。

下一个摆在投资人面前的问题便是

一

一

得付什么成本

待交什么样成本

假设引入新的办事法，不管是高效还是别，都见面涉嫌到以下几个财力：

若是引入新的做事办法，不管是快速还是别，都见面干到以下几个基金：

学成本–

也上学新的工作方法引入的造，购买学习材料，请教练，请出更的人数分享等等。

学学成本–

为念新的干活方式引入的培训，购买学习材料，请教练，请有经历的丁大饱眼福等等。

执行成本–在实行新点子的时，有或为未纯而犯错，造成损失。

有时候需要更实践一再，影响产出效率，短日外组织下能下降。

实行成本–于尽新措施的早晚，有或坐不懂行而犯错，造成损失。

有时候要更实践一再，影响产出效率，短日外集体下能退。

时光本(效率成本)：熟练掌握一派别新工作办法，要经过上及实施，学习及实施是亟需时刻之，所以你打算从每天8钟头的劳作里，拿出小时来作投入？

时光资产(效率成本)：熟练掌握一帮派新工作法，要通过学习与施行，学习及实施是索要时刻之，所以你打算从每天8钟头之做事里，拿出小时来作投入？

任何资产：白板，文具采购，团队建设费等等等等。

其它成本：白板，文具采购，团队建设费等等等等。

实际项目蒙，很多投资人优先投入”学习成本”和”其他资产”。

这简单只基金轻投入，而且风险低，

但是不可度量，收益为不如。

相反”实践成本”和”时间成本”投入难度颇，但是后来带来的进项为高。

实质上项目被，很多投资人优先投入”学习成本”和”其他资金”。

这简单个基金轻投入，而且风险低，

但是不可度量，收益也低。

相反”实践成本”和”时间资产”投入难度十分，但是后来带来的收益为强。

霎时项目考核第二长长的：度量投资的条文能拉动的低收入。

高收益伴随高投入和风险是客观事实。

疾项目考核第二漫漫：度量投资之条规能拉动的纯收入。

高收入伴随高投入与风险是客观事实。

了解了投资的方向，需要支付的血本型，下一个问题自然而然就是：

打探了投资的来头，需要开发的工本型，下一个问题自然而然就是：

一

一

出资人该投入小？

投资人该投入多少？

咱先来瞧下图-投入收益曲线

俺们先行来看看下图-投入收益曲线

自需要出哪些成本来分析，投资会于少日外牺牲团队的生产率。

如图的黑影部分面积所示，就是投资人需要牺牲的生产率，也即是投资规模。

从今需要出哪些成本来分析，投资会在缺少日内牺牲团队的生产率。

如图的阴影部分面积所示，就是投资人需要牺牲之生产率，也即是投资规模。

能映照多少，风险偏好哪，真的是以人而异。

每个投资人还发生差的答案？

每个集体要多少投入，才能够望出现，也是为集体而异，没有统一答案。

克映照多少，风险偏好怎么，真的是因人而异。

每个投资人都发两样的答案？

每个团队要多少投入，才会看出现，也是坐组织而异，没有统一答案。

但是发生几乎修指导标准是足以据此上之：

可是有几乎久指导标准是好就此上之：

一样：期待高得，就如发强投入，承担风险。

同等：期待高得，就假设发出大投入，承担风险。

其次：投资要达标一定量，且有持续性，才能够具备收获。

蜻蜓点水式的投资，或者是时断时续的投资，连个泡泡都扣留不至。

其次：投资要达一定量，且产生持续性，才能够享有收获。

蜻蜓点水式的投资，或者是时断时续的投资，连个泡泡都扣留不交。

老三：如果无熟悉你将要投资引入的干活方式，请专家来共同开这个投资。

按要投资引入敏捷方法，请个飞跃教练来一头开投入分析。

其三：如果非熟识你就要投资引入的工作办法，请学者来一块做这个投资。

依照使投资引入敏捷方法，请个高速教练来一头做投入分析。

于设想投多少之上，问自己下面两独问题吧会见持有帮助：

每当设想投多少的时候，问自己下面两只问题也会见有帮助：

1：在张收益前，我力所能及经得住多长时间？

1：在探望收益前，我能够经受多长时间？

2：如果决定会牺牲团队生产率，我能够忍受的低生产率是不怎么？

2：如果决定会牺牲团队生产率，我能够忍受的低生产率是有点？

昨日起各比起经历的管理人员，看到自己及篇稿子后提起，根据他的经验，这个投入时，最少是使半年起步。

昨日发生各比起经历的管理人员，看到自家及篇稿子后提起，根据他的阅历，这个投入时，最少是如半年起步。

这就是说问题来了：团队能不能够是和谐之投资人？

答案是未克。

这就是说问题来了：团队会无克是投机的出资人？

答案是不可知。

社不克控制方面所说的映射什么以及照耀多少。

间接引出一个斜楼来：敏捷不是团队好的事体。

其他把高速实施职责扔给集体的做法，注定不见面获非常的收益，因为投资规模受限。

团不克操纵方面所说之映照什么以及照耀多少。

间接引出一个倾楼来：敏捷不是团伙协调的作业。

其他把高速实施职责扔给集体的做法，注定不会见获取很之入账，因为投资规模受限。

一

一

何以做风险控制？

哪做风险控制？

入股本有风险。

引入敏捷方法也是同一。

要想抱或超过预想结果，投资人提前做好风险控制甚重大。

入股本发高风险。

引入敏捷方法吗是平等。

要惦记得或超越预期结果，投资人提前做好风险控制特别重大。

无限深的风险实在回报为0。

引入敏捷工作法，也如产生这个觉悟。

在此觉悟的根基及，我们讨论怎么避免风险。

极老的风险实在回报为0。

引入敏捷工作法，也如出其一觉悟。

在此觉悟的基础及，我们谈谈怎么避免风险。

风控手段同样：

风控手段如出一辙：

咱在齐一致节约”投多少”里关系了点儿独问题：

咱俩以直达亦然省”投多少”里关系了少只问题：

1：在目受益前，我力所能及忍受多长时间？

1：在观望受益前，我能经受多长时间？

2：如果决定会牺牲团队生产率，我能耐受的低生产率是聊？

2：如果决定会牺牲团队生产率，我能耐受的最低生产率是有点？

即简单只问题呢是投资人的风控底线，也就是止损线。

如果超过了底线，就应该止损离场了。

马上有限只问题吗是投资人的风控底线，也就是止损线。

如果跨越了底线，就相应止损离场了。

优先将懂上面两单问题，能帮忙投资人量化我是不是还要延续飞这个题材。

事先将明白上面两只问题，能协助投资人量化我是不是还要延续快这个题目。

风控手段二：以及组织干系人(Stakeholder)对”投入等”达成统一认知，取得利益相关者(stakeholder)的晓以及支持。

并且与关系雪人对此投入等的投资规模，承担的风险与期的低收入拿走共识。

风控手段二：与团干系人(Stakeholder)对”投入等”达成统一认知，取得利益相关者(stakeholder)的知晓以及支撑。

并且和涉及雪人对于投入等的投资规模，承担的高风险与希的收入拿走共识。

风控手段三：当投入等，引入手段保证客户利益无受损。

风控手段三：在投入等，引入手段保证客户利益不受损。

其他时刻不要为引入新的劳作措施而殉职客户利益。

众多飞快转型成疯狂加班，或者因客户压力只能停下，就是坐事先未曾考虑敏捷投入等，对客户或发的震慑。

所以在打算投资的时刻，你就要想吓对之不二法门，在社生产效率下降的状况下，如何能够管客户利益不受损？

是否出另团伙可以临时借过来分担生产效率的损失？

干系人可不可以供有支撑？

在是问题达到使寻求周边的意与援。

旁时候绝不为引入新的干活方式而牺牲客户利益。

洋洋高速转型成疯狂加班，或者因为客户压力只能偃旗息鼓，就是为事先未曾考虑敏捷投入等，对客户或有的影响。

所以在打算投资的当儿，你将想吓对之法门，在集团生产效率下降的动静下，如何能确保客户利益无受损？

是否有另外团伙可以临时借过来分担生产效率的损失？

干系人可不可以提供有支撑？

在这问题达成只要谋求周边的观点跟帮助。

干什么而召开这些风控？

因为一旦您开斥资迅速方法，

不管中间受客户压力打乱，还是给强势的干系人(Stakeholder)打乱，团队的做事节奏跟士气可能会见时有发生贬损，而且早已产生的投资，也如起水漂。

无论是是组织，还是已经起的投资，都妥妥的是『投资人』的本，它们还是投资人的既得利益。

通关的出资人，当然如果考虑同超前制定风控措施。

为何要开这些风控？

因为若你从头斥资快速方法，

不管中间被客户压力打乱，还是吃强势的干系人(Stakeholder)打乱，团队的工作节奏跟骨气可能会见起重伤，而且已来的投资，也使由水漂。

任凭是集体，还是就产生的投资，都妥妥的凡『投资人』的资本，它们还是投资人的既得利益。

合格的投资人，当然如果考虑同提前制订风控措施。

『度量什么，得到什么』并无是一个骗局。

前提是确立真正有效之胸襟。

KPI和OKR，还有开头提到的故事点等量，都仅仅是胸襟的少数方面，并无周全。

引入『投资量』才能够预测风险以及收入，做出更为客观的走动。

又只要投资失败，投资人也会还理解的知情失败的由来有哪些方面，为下一致次等投资做改进。

『度量什么，得到什么』并无是一个陷阱。

前提是树立真正实用的心气。

KPI和OKR，还有开头提到的故事点等量，都只是是量的一点地方，并无周到。

引入『投资量』才会预测风险和低收入，做出更加合理之逯。

并且只要投资失败，投资人也能够再知的亮失败的因出哪些方面，为下一致蹩脚投资开改进。

提起度量，就是考核，就是对比，就是数字娱乐，就是你好自家异常你达成自家生。

但是，事物都独具两面性，度量既好为众人在同一久窄道上并轨个你异常我活，也提供了弯路超车的捷径。

提起度量，就是考核，就是相对而言，就是数字游戏，就是若好自家老你上我生。

但是，事物都享有两面性，度量既可以被人们以平等长达窄道上并个你怪我生，也供了弯路超车的捷径。

这法子分为三只步骤：

此办法分为三独步骤：

明显度量目标是啊(What)

显然度量目标是呀(What)

量通往度量目标的路子(Path)

胸怀通往度量目标的途径(Path)

构建组合度量参数，同时度量What和Path，取代单一参数度量。

构建组合度量参数，同时度量What和Path，取代单一参数度量。

俺们来挨家挨户个看一下，这三步的技术细节

咱来挨家挨户个看一下，这三步之技术细节

一目了然度量什么【What】

不言而喻度量什么【What】

觅有度量什么是度量的首先步。

这个度量物可以是价值，客户满意度，可以是店设定的KPI，人/天，代码行数，质量，故事点。

什么对反映团队绩效重要，就考核什么。

或者干涉人，客户青睐什么，就考核什么

把她们关心的数目增长在他们案头。

Measurewhatmatters

，就是这般简单。

寻来度量什么是量的率先步。

这个度量物可以是价值，客户满意度，可以是商家设定的KPI，人/天，代码行数，质量，故事点。

什么对反映团队绩效重要，就考核什么。

或者干涉人，客户青睐什么，就考核什么

把她们关注的数据增长在他们案头。

Measurewhatmatters

，就是这么简单。

有人当心胸什么坏关键，

但是自当下认为这倒是较不重大的同等步。

或者说，在现实情况中，

度量什么往往是不能自主选择的。

况且全世界的业主与客户真正关注什么，一共为就那么几项，十个指头都一再的过来。

但是，”

通往度量物的途径”(Path)却是足以选择，而且能起杀充分作用的，也是连着下去我们要要量的。

有人觉得心胸什么好重大，

但是自手上看这倒是比不重要的如出一辙步。

或者说，在现实情况中，

度量什么往往是不能自主选择的。

况且全世界的老板娘以及客户真正关注什么，一共为尽管那么几桩，十只指头都反复之过来。

而，”

通往度量物的途径”(Path)却是好择，而且能起十二分怪作用的，也是属下去我们要要量的。

为度量目标的门道【Path】

于度量目标的路线【Path】

出同等种量，叫做『我莫体贴过程！

我只是关心结果！

』

产生同种量，叫做『我无体贴过程！

我光关注结果！

』

而是这种方式吧，只待明白”度量什么”然后搜索根鞭子握在手里就哼了。

之所以具有的心胸都产生或导向加班，就是坐量指标还是结果(What)，

导致无论是量的总人口，还是吃度量的人数，都止聚焦在上结果上，过程及同样团糟。

假如是这种办法吧，只需要明确”度量什么”然后找根鞭子握在手里就吓了。

之所以具有的心地都有或导向加班，就是为量指标还是结果(What)，

导致无论是量的口，还是深受度量的丁，都单聚焦于达成结果达到，过程及平等团糟。

及时办法要是真正好用并且无副作用，绩效考核也无见面是一个世界性难题了。

立办法如是确实好用而无副作用，绩效考核也无见面是一个世界性难题了。

若果胸怀的根本意义在，不仅仅是如上结果，还是如促进以期待的法及结果。

假若胸怀的严重性意义在，不仅仅是一旦达成结果，还是如推进以要的艺术达成结果。

譬如要求生产率增长50%。

如何完成呢？

可用之法子产生：加班；增加人口；减少和增强生产率无关之办事；在劳作估算的环节玩数字游戏；

提高技能人员之干活力量；减少生产过程被的浪费。

诸如要求生产率增长50%。

如何好呢？

可用的计发生：加班；增加人口；减少与加强生产率无关的工作；在办事估算的环玩数字娱乐；

提高技术人员的行事能力；减少生产过程被之荒废。

而愿意以哪种工作方法来达到目标，就当于心胸的时段，加入对这种工作章程的胸襟。

卿希望以哪种工作措施来达成目标，就应当于心胸的当儿，加入对这种工作办法的量。

据此一个中的心气，应该是又寓：

之所以一个立竿见影的心胸，应该是还要涵盖：

目标度(度量What)：度量是否为既定目标前进

目标度(度量What)：度量是否向既定目标前进

和

和

路径度量(度量Path)：度量是否沿着选定的门径前进。

路径度量(度量Path)：度量是否沿着选定的门道前进。

倘胸怀Path，就如优先找到Path。

一旦量Path，就使先期找到Path。

咱俩拿交付质量

这个广阔的开组织度量物举个例子。

交付质量是What，那么怎么打懂有小路，和团伙要挑选啊条路线也？

我以做教练之时候，经常用底三单问题跟团队一同找寻来答案：

咱俩拿交付质量

这个广的支出集团度量物举个例证。

交付质量是What，那么怎么搞懂产生多少路，和集团要摘哪条路子也？

我当开教练的时候，经常用脚三个问题同团共同追寻有答案：

1：对集团的劳作来讲，”好的交给质量”的概念是呀？

1：对团的做事来讲，”好之交由质量”的定义是呀？

2：有怎么样方法，能够扶助我们上或越”好之交付质量”？

2：有安措施，能够助我们达成或者过”好的付质量”？

3：结合当前团队的情形，我欲先采取什么样措施？

3：结合当下集体的情事，我希望先采取哪些方法？

咱来挨家挨户个看一下就几乎单问题：

俺们来挨家挨户个看一下这几乎个问题：

1：对集体的行事来讲，”好之付出质量”的定义是啊？

1：对集团的工作来讲，”好的交质量”的概念是啊？

“好的提交质量”定义，是度量目标(What)的平片段。

大多数气象下是来自于客户，或者商店关系人的定义。

或者是KPI里确定之bug数量，

bug修复速度，可能是理想的特性，也说不定是几者的汇总。

必要常常我们还会请干系人给澄清

–质量对她们来讲意味着什么。

“好的交给质量”定义，是量目标(What)的一模一样片段。

大多数状下是来于客户，或者商店关系人之定义。

或者是KPI里规定之bug数量，

bug修复速度，可能是上佳的性质，也恐怕是几者的汇总。

必要常常我们还会请干系人给予辟谣

–质量对她们来讲意味着什么。

好的考核对象要生必然之清晰度，提供足够的音讯点工作。

不可知是”提升品质”，”提升客户满意度”这种歪曲的叙述。

哼的考核对象要发生自然之清晰度，提供足够的消息点工作。

不可知是”提升品质”，”提升客户满意度”这种歪曲的讲述。

据悉一个分明的考核对象，我们就可谈谈与选达到目标的不二法门，

并且下一致步建立度量路径机制。

冲一个分明的考核目标，我们就是可讨论和选达到目标的门路，

并且下一样步建立度量路径机制。

2：有怎么样措施，能够协助我们达成或者跳”好之交给质量”？

2：有安方法，能够帮咱上或超”好的交由质量”？

自我梦想组织和团队的管理人员，在讨论是题材常常拿具备或的路线都排下。

而无是直排有他们想如果倒之途径。

本身盼望集团以及集体的管理人员，在议论这个题材经常用拥有可能的门路都排出来。

而休是直排有她们感念只要运动之路子。

一个测试团队，可能会见叫有如下答案：

一个测试团队，可能会见为出如下答案：

A．？

反复测试

A．？

反复测试

B．？

增加测试人员

B．？

增加测试人员

C．？

增加自动化测试的覆盖率，节省不必要的手工测试。

C．？

增加自动化测试的覆盖率，节省不必要的手工测试。

D．？

提高测试人员对工作逻辑的熟稔程度。

D．？

提高测试人员对业务逻辑的习程度。

E．？

………

E．？

………

排有具有路线不外乎能够辅助拓宽视野外，

还能帮忙做出最佳决定。

你会意识各级条途径都发生补益，也需要出成本。

排有装有路线不外乎能够协助拓宽视野外，

还能辅助做出最佳决定。

你会意识各条路都来利益，也待出成本。

反复测试好处是履行简单，需要付出时间成本。

增加测试人员好处是能投入测试的人头增加，需要出额外的人力成本，培训资金，以及新成员参加的风险资金。

增加自动化测试覆盖率的功利是故技术节省时间。

需要付出的老本是描写更多自动化测试用例的本。

反复测试好处是推行简单，需要支出时间成本。

增加测试人员好处是能投入测试的食指多，需要开销额外的人工财力，培训资金，以及新成员加入的高风险资本。

增加自动化测试覆盖率的裨益是为此技术节省时间。

需要支出的本是形容更多自动化测试用例的财力。

3：结合当前团队的状态，我盼望先采取怎样方法？

3：结合当下集体的场面，我梦想先采取哪些措施？

这，我们就要引入齐等同篇稿子中干的”成本度量”方法，选出对集团而言性价比最高的不二法门

这时，我们就要引入达成同一首文章被干的”成本度量”方法，选出对集团而言性价比高的门路

今非昔比之团伙，面对同一个考核对象(What)的时段，他们选择的不二法门(Path)可能是截然无一致的。

甚至和一个集体在不同时期，对于与一个靶，选择的Path也是无相同的。

不同的组织，面对同一个考核目标(What)的时节，他们选取的路(Path)可能是一心无均等的。

甚至和一个社以不同时，对于同一个对象，选择的Path也是免一致的。

当您的襟怀体系里既然关注What又体贴Path的时光，有趣的作业虽会产生了：

即使全企业用统一的KPI目标，考核同样的始末，你还可由此量不同的Path，引导具体有组织因自己之亲身需要去发展。

这样的考核体系既可以挂公司之特别目标，又可兼任具体组织的异样。

当您的心气体系里既然关注What又关注Path的时节，有趣之业务虽会起了：

即使全公司以统一之KPI目标，考核同样的情，你还是可以由此量不同之Path，引导具体有团体根据自己的亲自需要去发展。

这样的考核系统既可以覆盖公司之生目标，又足以兼顾具体组织的差别。

*我们花费了挺挺之篇幅来为清楚度量物体What

和Path。

这恰好是大部分度里少的。

也是大方底考核最后沦为数字扯皮游戏的绝根本原因。

*我们花了非常充分之字数来干清楚度量物体What

和Path。

这正好是大部分度里少的。

也是大方之考核最后沦为数字扯皮游戏的无限根本原因。

及此结束，我们便下手定矣胸怀的目标(What)和假设量的不二法门(Path)。

那么，你指望的干货就要来了：

暨是结束，我们便打定了胸怀的靶子(What)和要量的路线(Path)。

那么，你期望的干货就要来了：

动用组合参数度量取代单一度量

运组合参数度量取代单一度量

当确定了直达绩效考核的目标(What)，和我们就要以的门道(Path)后，我们要呢路径(Path)来制订同多样度量参数，保证我们是运动以正确的途径上。

当确定了直达绩效考核的对象(What)，和我们将要以的门路(Path)后，我们要呢路径(Path)来制订同多级度量参数，保证我们是活动以是的不二法门上。

我们还是因为质量考核作为一个例证，假如我们的KPI是生产环境报告的Bug数量每个月份保障以10只以下。

我们或因为质考核作为一个事例，假如我们的KPI是生产条件报告的Bug数量每个月保持在10独以下。

在此前的关注结果式考核下，可能会见现出下面这样的晓。

以此前的关注结果式考核下，可能会见并发下面这样的报。

几所有”只考核结果”的考核都见面出现这种check

list式的跟踪报表。

考核单一数字，只能落单一数字。

差一点拥有”只考核结果”的考核都见面并发这种check

list式的跟报表。

考核单一数字，只能落单一数字。

若是经过第二步，我们怀念以到达目标的路径是增加自动化测试覆盖率，

减少手动测试占用测试人员的年月。

如经过第二步，我们怀念行使到达目标的路线是增加自动化测试覆盖率，

减少手动测试占用测试人员的时空。

那这考核就是不仅仅包含bug数量保持以10之下

这同修了，它见面扩张为接近于下的列表：

那这考核就是不但包含bug数量保持以10之下

这同长了，它见面扩大为接近于下的列表：

-每月的Bug数量(度量目标)

-每月的Bug数量(度量目标)

-自动化测试覆盖率的增长（度量路径）

-自动化测试覆盖率的增强（度量路径）

-自动化测试帮助测试人员节省的工夫（度量路径）

-自动化测试帮助测试人员节省的日子（度量路径）

-测试人员单位时间内形成的bug数量。

(度量路径)

-测试人员单位时间内完成的bug数量。

(度量路径)

-其他…。

-其他…。

地方是列表是一个参数组合。

包含”目标度参数”和”路径度量参数”。

目标度参数保证你关心对象，路径度量参数保证你以事先选择的路上。

面这个列表是一个参数组合。

包含”目标度参数”和”路径度量参数”。

目标度参数保证你体贴对象，路径度量参数保证你当事先选择的门径上。

路度量参数组合的时，应该选择部分欠路线上之独有特色。

比如”

测试覆盖率的滋长”就算是一个奇之特征，它是”反复测试”或者”增加测试人员”这些途径做不顶之。

路度量参数组合的时光，应该选有拖欠路线上的独有特色。

比如”

测试覆盖率的加强”就到底一个非同寻常的特性，它是”反复测试”或者”增加测试人员”这些途径做不顶的。

备的参数组合起来，作为一个结果评审，而未是checklist式的相继评审。

装有的参数组合起来，作为一个结实评审，而非是checklist式的逐条评审。

量参数组合，它见面出现类似以下的表格：

胸怀参数组合，它见面起类似以下的表：

于这张表及，除了能够读来我们拿bug限制在确定数额之外，还会体现来以下数据：

自即张表上，除了会读来我们将bug限制在规定数量之外，还能反映出以下数据：

当自动化测试覆盖率超过一定比重后，继续保障其的加强，

对降bug数量，和测试人员工作效率的提高起至之图甚微。

及时即是胸襟过程的义，让您”看见”过程里出了哟。

当自动化测试覆盖率超过一定比例后，继续维持它的增高，

对降bug数量，和测试人员工作效率的增进起及之图有限。

立刻虽是胸襟过程的意思，让你”看见”过程里发了呀。

这就是说问题来了，【看见】有神马用？

那问题来了，【看见】有神马用？

由此看见，我们能够领悟以下问题之答案：

经过看见，我们会明了以下问题之答案：

多自动化测试覆盖率是否能助成功KPI？

加自动化测试覆盖率是否能够帮成功KPI？

答案：能

答案：能

咱的自动化测试，做的足好了麽？

俺们的自动化测试，做的够用好了麽？

答案：做的凡勿是十足好，不紧要，重要之凡够了，图被可见见，超过60%以后，覆盖率的继续加强对控制bug数量和加强测试人员生产力的奉献无深。

答案：做的是勿是十足好，不重要，重要之是够了，图备受得看来，超过60%事后，覆盖率的接轨增进对于控制bug数量和增长测试人员生产力的贡献无慌。

产一致步该怎么惩罚？

下一样步该怎么处置？

答案：应该保持自动化测试覆盖率在脚下水平，

并且尝试任何路线继续升级质量。

答案：应该保持自动化测试覆盖率在手上水平，

并且尝试任何路线继续升级品质。

归结，通过对过程的心胸，让咱们好清楚的摸底现状，做出未来之表决，或者提供强大之证据帮助企业及客户做决定。

归纳，通过对过程的气量，让我们可清楚的刺探现状，做出未来之核定，或者提供强有力之信帮助企业暨客户做决定。

重推个例证，如果您想通过引入敏捷方法被决定WIP来加强生产效率，加速交付速度，一样可以制定类似的结度量参数，它可能类似于：

重复推个例子，如果你想透过引入敏捷方法中控制WIP来增长生产效率，加速交付速度，一样好制定类似之构成度量参数，它恐怕接近于：

-每个月(迭代)交付的功能点数(度量目标)

-每个月(迭代)交付的功效点数(度量目标)

-每天WIP的数(度量路径)

-每天WIP的数目(度量路径)

-每个功能点的cycletime(度量路径)。

-每个功能点的cycletime(度量路径)。

时常有人提问，WIP多少算合适？

那么通过量上面的结缘，

当你发现了了有一点过后，

WIP的继承缩减非能够针对迭代付出的职能点数的增长，和Cycle

time的减少有帮时，那个WIP就是适当你团队的WIP。

不时有人提问，WIP多少算合适？

那么通过量上面的结，

当你发现了了某一点后头，

WIP的持续减少非可知针对迭代提交的法力点数的加强，和Cycle

time的压缩有扶持时，那个WIP就是适用你团队的WIP。

同等的君还得经安装任何的构成度量参数，来了解『userstory

多小合适』，『是不是还要继续实行某快实践』等等为组织而异，没有统一答案的物。

同的乃还好由此设置任何的整合度量参数，来询问『userstory

多小合适』，『是否还要持续推行某高速实践』等等为集体而异，没有统一答案的东西。

相对而言仅的度量结果，这种度量结果+过程的式能带来的便宜来：

对照就的度结果，这种度量结果+过程的式能带来的功利有：

既是看了店铺的完全目标，又能设想到团之间的出入，提供个性化考核。

既是看了庄之圆目标，又会设想到集体中的差距，提供个性化考核。

足辅助清晰的垂询现状，而非是对准现状停留于”感觉”的状态

并且基于分析，形成对前途的洞见。

足帮清晰的了解现状，而不是针对现状停留在”感觉”的状态

并且基于分析，形成对未来底洞见。

扶持追踪路径的劳作措施的之管事。

不至于盲目的推行某种工作方法；或者过分驱动某种工作办法；辅助做定夺。

援追踪路径的办事法的之行。

不至于盲目的实践某种工作方式；或者过于驱动某种工作方法；辅助做决定。

有人也许觉得，度量就是为提供一个正式，比优劣，定奖惩，度量就是竞争。

如果获在这么的想法，恐怕看罢这三首文章，会觉得，这家伙说了森，但是连不曾啊实际用处。

最后之结果虽是行成了个洞见，还是比不发生上下来。

有人或许当，度量就是为供一个业内，比优劣，定奖惩，度量就是竞争。

如果博在这么的想法，恐怕看罢这三首文章，会当，这家伙说了成千上万，但是连没啊实际用处。

最后之结果虽是行成了单洞见，还是比不发出上下来。

的确是如此的。

因为自本着度量的知并无是比的招数，而是【看见】的手段。

相比传统的只针对结果进行度量的方，

这种度量结果+过程的法，能吃自己看见三单业务：

的确是如此的。

因为自本着度量的知道并无是比的手腕，而是【看见】的招数。

相比传统的只对结果进行度量的办法，

这种度量结果+过程的点子，能给自身看见三独业务：

看见到底是什么样工作方法（Path）在起作用。

见到底是怎么工作章程（Path）在起作用。

眼见这些艺术以从什么的作用。

瞧见这些方法以自如何的作用。

映入眼帘我们啊时理应告一段落针对某种方式的投入，转而尝试新的方法。

瞧见我们啊时该告一段落针对某种方式的投入，转而尝试新的法门。

再者这种【看见】是基于客观数据积累的，并无是因【感觉】，它发还胜之准头与另行强大的说服力。

并且这种【看见】是基于客观数据积累的，并无是因【感觉】，它来再胜似的准确性与重新强有力的说服力。

投机能够【看见】，并且帮忙组织和客户【看见】，就贯彻了我价值之升官，并也商家或者客户提供了再度老的价。

从而取得更强层次之确认及得到。

在盛的竞争中成就弯道超车。

团结能够【看见】，并且帮忙组织与客户【看见】，就贯彻了自身价值之晋级，并也企业要客户提供了再度特别的值。

从而得到更胜似层次之认可与获得。

在急的竞争着好弯道超车。

心胸，可以据此来提升自己的值，为客户拉动更多价值。

也得用来与周围的人论短长，玩数字娱乐，互相竞争，互相添堵。

心胸，可以就此来提升自己的值，为客户拉动更多价值。

也堪为此来与周围的人论短长，玩数字娱乐，互相竞争，互相添堵。

末尾咱们总一下运（度量+过程）组合参数的历程：

最后咱们总一下使（度量+过程）组合参数的进程：

1：明确度量目标。

1：明确度量目标。

2：通过量成本，选择要使的过程，也就是是方。

2：通过量成本，选择而采取的历程，也即是道。

3：构建组合度量参数：

3：构建组合度量参数：

填入第一像样参数度量目标

填入第一近似参数度量目标

填入第二接近参数–选择经过里之一部分独有特征参数，作为确认过程发生的措施

填入第二看似参数–选择过程里的部分独有特征参数，作为确认过程有的方法

4：持续追踪，生成报表。

密切观察第二接近参数对第一类似参数的意图，形成洞见。

4：持续追踪，生成报表。

密切观察第二看似参数对第一像样参数的意向，形成洞见。

我是文字搬运工，原文请看这里